Bir okurun maili beni hayli düşündürdü. Gönderen arkadaşım, “siz üst yönetimlere yakın oldunuz. İyi kötü bilirsiniz? Bu terfian atamalar nasıl yapılıyor? Bu insanları nasıl seçiyorlar. Hadi ben kötüyüm. Herkes mi kötü? Bu insanları neden kimse benimsemiyor? Diyelim ki, özel kuruluşlarından biz anlamayız, oraların şartlarını bilmeyiz. Ya devlet kokusunun üzerine sinmiş olduğu bizimki gibi sözde özel firmalar. Patronlar, atanmışlar işyerini sabote ediyorlar. Veya güvendikleri kişiler istihdama yönelik sabotajın dik alasını onlar adına yaptıkları atamalarla gerçekleştiriyorlar. Sanki gazeteye ilan verilmiş ve yönetici aranması için verilen ilanda “ emirleri uygulayacak çakma, sanal yöneticiler aranıyor, hiçbir işe yaramayacak olanların müracaatları değerlendirilecektir denmiş gibi” Vb, Vb. ( Yazının başlığını bu cümleden çıkarttım ) Mektubun tümünü buraya almıyorum zira devamında isimler yer alıyor. Ve okurum tüm çalışanların üzerinde birleşeceğini tahmin ettiğini söylediği isimleri satırlara dökmeden önce bu yöneticileri davranışlarının çalışanlar üzerinde yarattığı menfi etkiler ile tarif ediliyor.” Hangi Yöneticilerin isimleri mi yer alıyor bu haykırışta? Çalışanları kurumdaşlıktan kopartan, insanları şirketten ve yaptığı işten soğutan kişilerin isimleri. Senelerdir her türlü dalkavukluğu yaparak bulundukları koltuğa yapışan ve insanların ileriyi görmelerini engelleyen mobbing ustalarının isimleri. Emir kulu olmaktan ileriye gidememiş, dışarıdan bakılınca arkalarındaki destek nedeni ile dev gibi görülen cücelerin” isimleri. vb. vb”. Güzel toparlanmış bir anlatım. Yalnız dikkat ettim bu arkadaşımızın anlatımında THY ile ilgili genelde ifade edilen serzenişlerin hiçbir yer almıyor (?). Ayırımcılık, kayırmacılık vb. vb. Vakıa, şirkette ayırımcılık yapılacak kimse kaldı mı? . Bu konuyu THY’nin mevcut sistemi içerisinde ayrı olarak değerlendirmek gerekir.2003’ den önce THY mensubu olan çalışanlardan kaç kişi kaldı ki, kimi kimden ayırsınlar. Bana göre hayır.
Sahi, aklıma gelmişken sorayım. 2016 yılı Fetö fırtınasında THY’ nda işten çıkartılan 211 çalışanın kaç tanesi 2003 öncesi işe girmişti acaba? % 50’si desem az mı sizce? Bu 2003 öncesinin tortularından kıyıda köşede saklanıp şirkette kalmayı beceren birileri var mı halen? Bu gün başta olanlar onları işe almadıklarına göre, tüm Fetöcüler THY’ na 2003 öncesi yöneticilerce kabul edildiler belli ki. Bu günkü yöneticiler onları tanımıyorlar. Aramasına arıyorlar ama tanımadıkları için (? ) şirket içindeki Fetöcüleri bir türlü bulamıyorlar. ( ? ) Bu arada 211 eski çalışanın % 97’si THY’ na karşı açtıkları davayı kazanmış. Dosyaları Yargıtay’a gitmiş. Öyle söyleniyor.
Maili gönderen sayın arkadaşım, meraklanmayın. Özel sektörde de durum farklı değil. Aynıya yakın. Personel devir hızı hayli yüksek olup, hakiki yüzdenin saklandığı bir işyerinde çalışıyordum. Eminim ki reel yüzdeyi patronlardan bile bir şekilde saklıyorlardı. Ben devir hızı yüksek olan şirketlerin personel alımı esnasındaki IK aşamalarda hata yaptıklarına inanırım. O zamanda aynı şeyi söylerdim. Tabii ki İnsan Kaynaklarının başındaki şahıs buna itiraz ederdi. Daha doğrusu bunu anlamazdı. Evet değerleri uygun insanları seçmezler, daha sonra işe aldıkları insanı kurumun değerlerine ( ? ) uygun hale getirmeğe çalışırlardı. Seçim ölçütlerindeki öncelik sıralamasına hiç dikkat etmezler veya yanlış değerlendirirlerdi. Uzun bir süre bunu anlatamadım. Konuyu hep kişiselleştirdiler nedense. Sonuçta ya çalışan işten ayrılır veya yönetim tarafından gönderilirdi. Seneler sonra bu hakikatin kokusunu Sn. Baltaş’ın yazısından duyunca tabii ki mutlu oldum. İnşallah IK’nın bu üstün yöneticileri Sn. Baltaş’ı takip ederler ve dağarcıklarına bir şeyler koyabilirler. Buna ihtiyaçlarının olduğunun farkında değillerdir. Bu günde durumun farklı olmadığını söylüyor çalışanların bir kısmı.
Evet, Yöneticilerden genelde neden mutlu değil çalışanlar? Şirkette işe giriş aşaması sorunlu. Adaylar arasında İyi bir değerlendirme yapılmıyor bu süreçte. Gelişi güzel kabuller iyi bir kadro oluşturulmasına engel. Ve de bu gün personelin şikâyetçi olduğu idareciler işte bunların içinden seçiliyor. Takdir yetkisini elinde tutanlar ise mevcudun iyisini seçme konusunda özürlü. Bu durumda bazen tepeler dışarıdan yönetici ithal ediyor. Buda haliyle ayrı bir sıkıntı yaratıyor çalışanlar arasında. Vb. Sonuçta hiçbir çalışan ileriki günlerini düşünemiyor, göremiyor.
Her ne ise şimdi gelelim sanal yöneticilerimize. Çalışan bir kişinin yönetici olması için üstlerinin onu tercih edip, tepedeki kutuya ismini yazması yeterli mi? Değil. Yine de seçilen bu çalışanın maaşı ve sosyal imkânları artacaktır. Emrinde görev yapan çalışan miktarı da haliyle fazlalaşacaktır. Belki bir sekreter onun iş yaşamını düzene sokmak üzere görevlendirilecek ve belki de kullanımına özel bir araç tahsis edilecektir. Uzun yıllar memur olarak çalışan Çetin artık Çetin Bey olmuştur. Tüm bunlara rağmen Çetin’in halen yönetici olmadığı gerçeği herkesin ağzında olacaktır. Nedeni açıktır. Zira kuruma ve çalışanlara yön verebilen, çalışanların güvendiği ve arkasından gidilmeye değer bulduğu lider yöneticiler bir gurubu takım yapabiliyorlar.
Ne tuhaf değil mi? Kurumun sahibinin veya vekilinin görevlendirmesinin yeterli olmadığını ve yönetici olabilmek için astların onayının gerekliliğini konuşuyoruz.
İş yaşamının başarıya ulaşmakta en önemli faktörlerinden biri çalışan grubunu takım haline getirecek olan düzgün, eğitimli ve kaliteli yöneticiler olduğu açık. Peki; bu yöneticiler nereden seçilmeli. Bu günkü çalışanlar grubunun içinden tabii ki. İşe kabulden başlayan hatalar zinciri çalışma süresi boyunca da süregeldikten sonra bu arkadaşlarımızdan ne beklenebilir ki? Kaldı ki, yukarıda da ifade ettiğim gibi bu çalışanlar içerisinden en iyisini seçmek gibi bir uğraş içinde değil tepedekiler. Alkış tutanlar, yalakalık üstatları revaçta tabii ki.
Evet; Uzun süre kurumda çalışmış, manevi açıdan dürüstlüğü ile temayüz etmiş, birlikte çalıştığı insanlara bir şeyler katabilecek, vizyon sahibi, kendi duygularını anlayıp isimlendirebilecek, başkalarının duygularını anlayabilecek, çevresindekilerin ve kendisinin olumsuz duygularını yönetme ve denetleme kabiliyetine sahip, emir verme yetkisine sahip olmadığı çalışanlara da iş yaptırabilme kabiliyetlerine sahip çalışanları yukarı tırmanmalı. ( ki son vasıflar duygusal zeka başlığı altında yer alan özellikler olup Sn. Acar Baltaş’ın yazısından alınmıştır)
Sizlere Prof.Dr. Acar Baltaşın ( http://www.acarbaltas.com/yetenek-yetmez/) “ Yetenek Yetmez “ başlıklı yazısının linkini sunuyorum. Sn. Baltaş’ı takip ederken ben bu yaşta çok şey öğreniyorum. Ve sizlere de hararetle öneriyorum. Sitedeki yazıları takip etmek ufkunuzu açacaktır. Yazının BAŞARI İÇİN GEREKENLER ve sonuç bölümlerini de müsaadeleri ile aşağıya alıyorum. Lütfen ve lütfen dikkatle okuyunuz. Hatta iki kez okuyunuz.
BAŞARI İÇİN GEREKENLER
Yetenek arayışı anlayışı; işe alımlarda zekanın, yüksek eğitim başarısının ve adayın kendisini yüksek sosyalliği ile “tuttuğunu koparan”, “geleceğin yıldızı”, “ateş gibi” göstermesine neden olmaktadır. Oysa iyi bir ekip oyuncusu olmak, işbirliği yapabilmek, çatışmaları güç kullanmadan çözebilmek, empati ve yardımseverlik kurumsal başarıya katkı için büyük önem taşır. Bu sıralanan özellikleri geliştirmek için kişinin kendi sınırlarının farkında olması, olumsuz durumlarda duygularını kontrol edebilmesi, çevresi ile ilgili farkındalığının yüksek olması gerekir.
Bunların dışında kişinin doğruluk ve dürüstlük boyutundaki değerleri, kurumsal hayatta sürdürülebilir bir başarı için en temel özelliktir ve bunları sınamadan anlamak çok zor, sistemli bir şekilde araştırmadan öngörmek ise imkânsızdır.
Jim Collins, “İyiden Mükemmele” kitabında, “doğru insanların” kurumun değerlerini paylaştığını söylemiş; şöyle devam etmiştir: “Bana, çalışanları kurumun değerlerine nasıl uygun hale getiririz, diye soruyorlar. Ben de onlara ‘bunu yapamazsınız, ancak işe alırken değerleri uygun insanları seçebilirsiniz’ diye cevap veriyorum”. Aynı kitapta Nucor Çelik İşletmeleri yöneticilerinin seçim kriteri örnek veriliyor. Bu çelik fabrikası işe alımlarını kendi bulunduğu şehirden değil, çiftliklerin bulunduğu kırsal bölgelerden yapıyor ve bunun nedenini şöyle açıklıyor: “İnsanlara nasıl çelik yapılacağını öğretebiliriz ancak onlara toprakla uğraşan insanlardaki ahlak anlayışını öğretemeyiz”. Benzer bir yaklaşımı, iş ortağımız Hogan Assessment’in CEO’su Ryan Ross, bir sohbetimizde şöyle dile getirmişti. “Neden merkezinizi bir büyük şehir yerine, ABD’nin sahillerinden uzak, Tulsa gibi küçük bir şehirde tutuyorsunuz?” sorumuza; “Tulsa bize büyük şehirlere ulaşım kolaylığının yanında, iş gücümüzü çevredeki çiftliklerde yetişen gençlerden sağlama imkânı veriyor. Bunu önemsiyoruz çünkü çiftlikte yetişen gençler sorumluluk sahibi ve güvenilir oluyor” demişti.
SONUÇ
İş hayatında bugüne kadar gözlemlerim ve okuduklarım bana; bir kurumu ileriye taşıyan ve sürdürülebilir başarıyı gerçekleştiren insanların seçim ölçütlerindeki önceliğin şöyle olması gerektiğini gösterdi: birinci öncelik, sağlam bir değer sistemine sahip olmak. İkinci öncelik, duygusal zeka başlığı altında toplanan özellikleri taşımak. Parlak bir zeka bu sıralamada üçüncü derecede önem taşıyor. Bu sıralama “parlak zekâ”nın önemsiz olduğunu ortaya koymuyor ancak diğerleriyle birlikte mevcudiyetinin beklenen sonuçları doğuracağını ortaya koyuyor. Sanıyorum Theodor Roosvelt’in sözü bu yazı için en uygun final olacaktır: ”bir insanı akıl yönünden eğitip, ahlak yönünden eğitmemek, toplumun başına bir bela yetiştirmek demektir”.
Bu yaklaşımın doğru olup olmadığını tespit için etrafınıza bir bakmanız yetecektir. Doğru açıdan bakabildiğiniz takdirde etrafınızdaki patron isteği ile organizasyondaki kutuları dolduran memur müşavirlerle yöneticilerin ayırımını yapmanız hiç de zor olmayacaktır. Üzücü ama unvanı ne olursa olsun bu müşavirlerin isim ve unvan yazılı kutular içerisinde “ var gibi yok ” formatında sakin otururken görmeniz mümkün. Onların yöneticiliğini çalışanlar onaylamıyor ve güven duymuyorlar. Yanlış seçilen ve kutucuklarında oturarak büyüyen bir topluluk içinden seçeceğiniz yöneticiler de böyle olacaktır.
Yorumlar Tüm Yorumlar (26)